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如何形 成软包装企业的核心竞争力
2013-07-27

随着我 国市场经济的日趋成熟,加入 WTO 后市场国际化的深入,市场竞争更加激烈。特别是 企业素质良莠不齐、市场成 熟度低的软包装行业。20 多年来,我国包 装印刷企业的数量几乎增长了近 10 倍,而企业规模差距偏大,素质参差不齐;加之部 分产品国家强制性标准欠缺,或同时 存在行业标准和国家标准,企业执行标准不统一;产品鱼目混珠,以次充好;顾客难 以识别优质产品,在部分 企业的错误诱导下关注焦点过分集中在产品价格上,造成了价格竞争激烈、行业整体微利的局面。由于软 包装产品升级换代缓慢,品牌效应不明显(相对于消费品市场),恶性而 单一的价格竞争“策略”导致企 业技术创新能力不足,低端产品充斥市场,高端产品因价格“壁垒”难以进入市场。特别是自 2004 年 4 月以来 石油价格飙升引发树脂、薄膜、溶剂、油墨、粘合剂 等原材料价格居高不下,为本以 疲惫的软包装企业雪上加霜。而软包 装企业目前的市场竞争主要具有以下几个特征:企业不注重技术创新,没有培 植比较优势或不注重发挥比较优势;企业的 竞争集中在低级的价格竞争,竞争手段单一,缺乏技术战、概念战;千企一面,参与市场竞争无特色,产品同质化严重;市场竞 争的焦点在产品的价格,而不在 产品质量及其技术性能;热衷于抢市场“热点”,不注重找市场“盲点”;上述特 征突出反映了软包装企业在规划长远发展战略上的不足,没有在 打造核心竞争力上做文章。全球经 济趋于一体化的今天,顾客需 求以及经济不确定性的日益增加,软包装 企业要想在激烈的市场竞争中取得优势,实现竞争手段多元化、技术化、高级化,从而绕 开价格大战的怪圈,就必须 在打造与提升核心竞争力上狠下苦功。 

一、企业核 心竞争力理论的起源及概念 

(一)理论起源 

在企业 管理科学的发展历程中,从 18 世纪中后期到 19 世纪末 期实行经验管理,20 世纪初至40 年代信奉科学管理,20 世纪 40 年代末至 60 年代末 风行行为科学管理,20 世纪 60 年代末至70 年代崇尚战略管理。到 20 世纪 80 年代初,麦克尔·波特的 竞争战略理论成为战略管理理论的主流。这一理 论的核心是波特提出的五性分析模型,即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞 争者五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势,并提出 了企业核心竞争力理论,从而成为 20 世纪 90 年代企 业理论和战略管理领域的一支奇芭。 

(二)竞争力 

根据世 界经济论坛的看法,所谓企业竞争力,就是企 业和企业家设计、生产和 销售产品与服务的能力,其产品 和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。就企业本身而言,竞争力 因素大体上包括以下 5 个方面: 
(1)采用新 技术的速度和技术改造的进度; 
(2)新产品、新技术研究、开发的状况; 
(3)劳动生产率的提高; 
(4)产品的质量优势; 
(5)综合成 本的降低和各种开支的节约。 

另外,宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等,对企业 竞争力都有重要的影响。 

(三)核心竞争力 

企业竞 争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的 速度去发展自身的能力;来源于 能够产生更高的、具有强 大竞争力的核心能力。由于任 何企业所拥有的资源都是有限的,它不可 能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而必 须将有限的资源集中在核心业务上。所谓核心竞争力,可以定 义为企业借以在市场竞争中取得并扩大其优势的决定性力量。企业的 核心竞争力本质是企业所能整合的知识和资源。例如本 田公司的引擎设计及制造能力;联邦航 空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力;还比如 华为的以核心技术取胜;IBM 的供应链管理;中集集团的物美价廉;中海油的标杆管理;格兰仕 以贴牌整合实现专业化、规模化、集约化 而发挥的比较优势;中铝业的垄断竞争;联想的 战略管理加人力资源管理等等,都使它 们在市场竞争中立于不败之地。从中可以看出,在不同行业、不同企业里,企业核 心竞争力的内容也会不尽相同;且在不同的发展阶段,核心竞 争力也是在不断变化着的。那么,其共性何在?其共性 是企业在经营过程中形成的不易被对手仿效的、能带来 超额利润的独特的能力;是企业 不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创 新营销手段的能力;并通过 核心竞争力的不断向外辐射,促进其他能力的发挥。企业核 心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面:(1)体现顾客价值:核心竞 争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献;(2)实现竞争差异化:核心竞 争力必须能够使竞争力独树一帜,并不能 被竞争对手模仿;(3)具有延展性:核心竞 争力必须能够不断推衍出一系列的新产品,并具有 旺盛而持久的市场生命力。 

二、软包装 打造企业核心竞争力的探讨 

在市场 竞争日益激烈的环境下,竞争不 再只是局限于企业之间的竞争,而是不 同的管理思想体系、不同的 发展战略之间的竞争,不同供 应链之间的竞争。竞争主 体的多元化迫使软包装企业必须学习运用先进的管理理论及方法,向世界 级知名企业学习,向国内 业已成熟的家电企业学习,不断提 升企业核心竞争力 

(一)加强战略管理,提升战术水平 

企业要 站在生死存亡的高度重视发展战略和竞争战术问题。从营销角度讲,企业战略包括SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析、市场(企业及品牌)定位、细分市场、锁定目 标顾客和竞争战略的选择。企业战术包括产品、价格、顾客沟通、塑造品牌、分销、促销等。离开战 略或战术谈企业发展,如无源之水、无本之木。全球顶级营销战略家、定位理 论大师特劳特提出:任何一 个企业及其品牌都必须在目标顾客心目中占据一个独特的位置,形成有 别于竞争者的价值,并维持 好自己的经营焦点。软包装 企业首先应进行 SWOT 分析,明确企 业在市场中的优势、劣势、机会、威胁,选择适 合自身进入的领域,并根据 掌握的技术来培植核心技术,如多功能、高阻隔包装技术,防静电、防电磁辐射包装技术,高温蒸 煮包装技术等等。通过核心技术的“溢出效应”开发高新产品,实现独 特鲜明的企业定位,如定位 于防静电高新技术企业、多功能包装技术企业、多色精 美彩印企业等等。而后不 断进行市场细分,比如通 过立足防静电包装技术的优势,细分出 微电子包装市场;立足高 阻隔包装技术优势,细分出药品包装市场;立足多 色精美彩印技术优势,细分出 高档次礼品市场。企业通过细分市场,锁定了目标顾客,从而绕开抢夺市场“热点”而引发 恶性价格竞争的怪圈。树立“大营销”理念,全体员 工围绕市场营销开展工作,不断创 新营销理念和实战技巧;筑造强势品牌,注重品牌效应。品牌,其内涵是高知名度、高美誉度、超群的 市场表现及巨额的美誉价值。国际市 场的普遍规律是:20%的强势品牌占据着 80%的市场。一个成熟的行业,必定拥 有一些强势品牌,市场份 额必定涌向强势品牌。再造个性鲜明、富有凝聚力、感召力 且顺应时代潮流的巨龙彩票app ,不断丰富品牌内涵,增强品牌亲和力。要学习 借鉴成功企业的营销战略、战术。比如在 糖果市场不温不火的情况下,福建雅 客没有一味地降价促销,而是重 新细分出了维生素糖果市场,使雅客 V9 成了妇 孺皆知的糖果品牌,创造了一个营 
销奇迹。 

(二)加强技术创新 

软包装 企业由于核心技术不突出,特别是价格倾轧,消弱了 企业的技术创新能力。行业价值链的脆弱,说明粗 放经营的经济模式已走到绝境,企业应走高技术含量、高附加值道路。软包装 企业走高技术含量、高附加值之路,应在培育核心技术、发现市场“新大陆”方面下苦功。如笔者 所在公司立足防静电包装技术的优势,有效整 合了下游顾客如电子行业等对防静电包装的需求,与某功 能性塑料粒子生产企业共同研制了多种多功能防静电聚烯烃粒子。该粒子 熔融温度及熔体流动速率(MFR)范围宽,塑化良好,热封及力学性能佳,可用于挤出复合、吹膜等工艺。由其制 作的防静电软塑包装材料对价值昂贵的微电子产品提供了有效的保护,受到了 电子行业的亲睐,提高了产品的附加值,拓展了利润空间,是一个成功的案例。还比如 主营吹膜的河北某塑料厂,虽产品结构较为单一,但注重 提高核心的深加工技术,在激烈 的市场竞争中没有打价格战,而是与 当地某软包装厂密切合作,通过对 不同配方的聚乙烯粒子进行加工试验,开发了 抗静电聚乙烯薄膜、水煮薄膜、高强度薄膜、保鲜膜、缠绕膜等功能性产品,获得了 终端用户的好评,从而建 立了长期的合作关系。在聚乙 烯粒料价格涨势猛、部分企业在停产、半停产 状态之间徘徊的情况下,该企业 却添置了新的生产线,增加了产能,实现了 持续的经济增长。 

(三)加强供应链管理,优化价值链 

随着市 场环境国际化的步伐加快,供应链 管理正逐步成为企业新的竞争战略。供应链 是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从原材料采购开始,制成半 产品以及产成品,最后由 销售网络把产品送到顾客手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最 终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅 是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链。物料在 供应链上因加工、包装、运输等 过程而增加其价值,给相关 企业都带来收益。供应链 管理强调的是把主要精力放在企业的核心业务上,充分发挥其优势,同时与 全球范围内的专业企业建立战略合作关系。企业把 非核心业务外包,获得比 单纯利用内部资源更多的竞争优势。供应链 管理基于顾客管理之上,通过把 在一条供应链上的所有节点企业都进行沟通与管理,实现价值链的优化。有效的 供应链管理可以降低成本,减少社会库存,而且使 社会资源得到优化配置。更重要 的是通过信息网络、组织网 络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。特别是 软包装企业的特殊性:上游顾客是塑料薄膜、塑料粒子、溶剂、粘合剂 以及油墨等产品生产企业,而下游 顾客是众多的食品、医药、洗涤化妆品、电子等生产企业。软包装 企业作为所整合多条供应链的交叉点,形成在供应链中始终“以一对多”的局面。市场终 端对包装的感知与需求信息无法有效整合并及时向众多的上游顾客一一传递,导致市场竞争力受限。故首先 要加强对上游顾客的管理,比如要 求对方每三天报价一次,每月报 新研制的产品一次,特别是 提供对原材料市场、价格走 势的详细分析与预测,为公司科学、经济地 确定购买时机和数量提供决策依据,以降低采购成本。要善于 倾听顾客的心声哪怕是抱怨,能及时 掌握战略顾客的营销动向。应对下 游顾客重新分布,不断吸收新的、善于沟通的顾客,放弃那 些一味要求降价甚至以种种理由拖欠货款的“上帝”,以便能 将上游涨价的接力棒及时向下游传递,分解原 材料涨价的压力;避免由于产品线、顾客线 过于集中导致的“生产瓶颈”以及“淡旺季”现象,实现精益生产,提升赢利能力。软包装 原材料以及产品同样具有特殊性,比如 PE、BOPP、CPP 等塑料 薄膜的表面润湿张力随着时间的推移而逐渐衰减;抗静电 薄膜及包装袋的抗静电性能也有一定的时效性;因而不可长时间库存,且要配送及时。其它原 材料的库存量要根据其价格走势及市场需求形势审慎寻求最佳平衡点,既要降低库存成本,又要降低采购成本,还要满足顾客要求。随着软 包装产品向个性化、多样化发展,产品的 配送已经成为供应链管理的重要问题之一。要选择信息灵敏、善于沟通、具有一定规模优势、运营网络高效、网点遍 布密集的物流企业,将运输货物职能外包。比如笔 者所在公司经竞标成为深圳某公司的主要供应商后,决定在 深圳建立代理分厂。具体流 程是在公司进行加工生产成为包装材料卷材,通过国 内知名物流企业──华宇货 运公司将卷材快速发送到深圳的代理分厂,分厂根 据顾客定单要求进行分切、制袋,从而满 足了顾客似乎极为“苛刻”的产品规格、数量与 交货期限的要求。再如 IBM 公司通 过实施供应链管理,其生产 的盲目性得到避免,可以随 时掌握各网点的销售情况,充分了解、捕捉与 满足顾客的真正需求,并且按照订单制造、交货,提高了生产效率;同时增 进了与顾客的关系;还能全 面掌握所有供应商的详细情况;合理规 划异地库存的最佳水平;合理安排生产数量、时间以及运输等问题;合理调 整公司的广告策略和价格政策;实现网 上定货和电子贸易;可随时 把产品信息告诉每一位顾客。通过有 效的供应链管理,不仅可 以最大限度地提高顾客满意度,还可以向“零库存”靠近,降低库 存成本和制造成本,提高生 产效率和资金周转率,优化了价值链。世界上 没有任何一种万灵药式的管理战略或方法,企业核 心竞争力的培植也不是一蹴而就的,是在内、外因环 境的变化中不断摸索着进行的。随着市 场环境以及经济运行模式的深刻变化,企业竞 争主体及方式也在不断转变。软包装 企业要不断学习、运用新 的管理战略及方法,不断进行技术创新,整合市场资源,优化价值链,才能打 造提升核心竞争力。


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